Del digitale si parla spesso in termini di quarta rivoluzione industriale. Ma in cosa si differenzia questa rivoluzione?

«Nella complessità – spiega Elisa Alfieri. L’invenzione del motore a scoppio, che ha sostituito l’uso della forza animale, si è limitata a sostituire un fattore di produzione con un altro, migliorandone la performance. Il digitale, invece, non si limita alla trasformazione di una sola componente o di un solo processo, bensì implica la riconfigurazione con logiche nuove di tutto il sistema operativo, ossia di tutti i processi aziendali. Il digitale è pertanto un elemento dirompente.
Anche il tessuto imprenditoriale delle piccole-medie imprese tipico del Canton Ticino si deve confrontare con le innovazioni digitali (robotica, intelligenza artificiale, stampante in 3D, ecc.), che impattano sui modelli operativi, perseguendo un incremento della produttività.
La digitalizzazione è partita già da qualche anno dal lato ‘customer’, dal front-end di un’azienda, ma questo non è sufficiente, se non cambiano anche tutti i processi aziendali. Il digitale comporta quindi una rivoluzione su larga scala per il più alto livello del management, che deve definire la strategia per integrare i processi nelle piccole-medie realtà imprenditoriali. Al management è richiesto di trasformare i processi migliorandone la performance e di definire la nuova strategia concentrandosi sul budget: oggi non si parla più di pianificazione del medio-lungo periodo, ma l’orizzonte temporale è di brevissimo termine».


Dunque la quarta rivoluzione industriale ha drasticamente cambiato anche il modo di fare innovazione…

«Non significa solo cambio del modello operativo – specifica Marco Mazzuccchelli – per innovare e del modello finanziario per valutare l’innovazione: i manager amministrano le risorse degli stakeholder e vengono valutati sul rendimento degli investimenti su un orizzonte temporale che tende ad accorciarsi sempre di più. La digitalizzazione è anche cambio dello stile del manager- imprenditore: si inizia a coltivare la cultura dell’errore proprio in quelle realtà imprenditoriali che non ammettono che il manager – imprenditore possa fare errori.
La trasformazione digitale diventa patrimonio comune di una più vasta base imprenditoriale. Anche il mindset con cui si lavora nel mondo digitale deve cambiare. Catalizzatori sono la ‘contaminazione’ -attraverso un network (ecosistemi aperti che portano velocità, network come università e incubatori per le start-up) e ’l’inclusione‘ attraverso soggetti esterni forti, che portano novità. Ma l’impresa media fatica a collaborare con altre realtà esterne, perché si considera ancora la difesa del know-how come l’elemento critico per il successo della strategia aziendale. E così molte aziende vivono con ansia la cultura digitale e la trasformazione dei modelli operativi e il management spesso non sa come affrontare questi rapidi cambiamenti».


Il digitale sta trasformando tutte le aziende, in particolare la strategia di business e i percorsi di trasformazione aziendali. Ma come influenza il ruolo e le competenze del CFO?

«Il digitale – prosegue Elisa Alfieri – comporta una rivoluzione epocale nel modo di lavorare di un CFO. Il CFO sta imparando adesso cosa significa ‘digitalizzazione’. Due sono i temi da considerare: a) la velocità con cui si prendono le decisioni – e questo rappresenta l’elemento dirompente – e b) la profondità con cui si fanno le analisi, considerata la disponibilità dei big data. Se è vero che il CFO deve prendere sempre più velocemente decisioni, è anche vero che ha sempre più tempo che gli permette di acquisire competenze nuove per supportare il management nel costruire assieme quello che sarà il business del futuro. Questo è quanto emerge dallo studio EY The DNA of the CFO, che riporta le interviste ai CFO della nuova generazione: digital, data analytics, ma anche il risk management e la relazione con gli stakeholder sono le 4 forze che rivoluzionano il ruolo del CFO nell’era digitale.
– Digital richiede all’attuale generazione dei manager -che non è ‘native digital’- un notevole sforzo di comprensione di quanto tecnologie come i Big Data, l’intelligenza artificiale, la Blockchain, l’Internet delle cose fino al machine learning siano importanti e tutte decisive per le decisioni di strategia aziendale;
– Data analytics: quest’area è strategica per trarre vantaggio dalla mole crescente di informazioni in modo sinergico con le altre funzioni di business, dalla supply chain all’automazione fino alla logistica, ma anche attingendo a dati di network esterni all’azienda. La digitalizzazione consente infatti di integrare, collegare dati operativi e finanziari in maniera molto più integrata anche con dati che provengono dall’esterno dell’azienda.
– Risk management: diventa sempre di più un’area critica, non solo nel senso di proteggere il perimetro aziendale, ma soprattutto come catali–centrale anche nell’indirizzare la strategia aziendale nel suo complesso, traducendola in dati misurabili che alla fine sono sempre il cardine fondamentale per ogni decisione e per l’allocazione delle risorse alle varie funzioni dell’organizzazione, dal commerciale all’IT. I risultati della survey di EY evidenziano che il nuovo DNA del CFO sarà un mix sempre più evidente di finanza e digitale.


Quale dovrà dunque essere la risposta delle società di consulenza alle nuove esigenze?

«Anche le società di revisione e consulenza come EY – conclude Marco Mazzucchelli – hanno dovuto reinventarsi negli ultimi anni, soprattutto per quanto riguarda le esigenze di clienti che operano nella fascia del ‘middle market’, dove l’era digitale porta trasformazioni epocali ma con un certo ritardo e dove le risorse per l’innovazione e il cambiamento sono più limitate. La società di revisione e consulenza è lo ‘sparring partner’ per il management nell’affrontare le diverse problematiche della gestione aziendale sia operativa che strategica, offrendo una piattaforma per costruire e trasformare modelli imprenditoriali sulla base della forza dei dati, per ripensare prodotti e servizi al di là dei confini aziendali. In ogni impresa c’è almeno un asset non utilizzato appieno, ma il valore può essere creato se l’impresa si apre, inizia a collaborare. E questo trasforma anche il ruolo del revisore e consulente appartenente ad un network internazionale».



Marco Mazzucchelli della EY Milano ed Elisa Alfieri della EY Lugano possono offrire una consulenza a 360 gradi, attingendo anche al supporto di professionisti stranieri e offrendo accesso a nuovi network quali gli incubatori e network di settore.