Hanno partecipato alla nostra inchiesta:
Sara Bruhin, Human Resources Business Partner Regione Ticino di UBS (UBS)
Romano Massera, direttore sede della Svizzera Italiana di Raiffeisen Svizzera società cooperativa (RS)
Ufficio Risorse Umane, Banca Popolare di Sondrio (Suisse) (BPS)
Dario Caramanica, membro di direzione e responsabile delle Risorse Umane BancaStato (BS)
Gabriele Zanzi, responsabile Regione Ticino di Credit Suisse
Il settore bancario ticinese sta conoscendo un processo di trasformazione per quanto riguarda la sua organizzazione strutturale e dimensionale. In particolare, quali crede che saranno le principali ripercussione nel campo dell’occupazione e delle risorse umane?
UBS: «La trasformazione in atto comporta molte sfide e opportunità per le banche e per i collaboratori. Questo processo, infatti, non è unicamente legato a fattori specifici del settore bancario ma anche a cambiamenti a livello sociale quali – ad esempio – la digitalizzazione, l’invecchiamento della popolazione e il cambiamento generazionale. Tutti questi aspetti creano inevitabilmente nuove esigenze e aspettative, sia da parte dei clienti sia dei collaboratori nei confronti dell’istituto bancario. Da un lato, è dunque di fondamentale importanza per le banche investire a lungo termine sulle proprie risorse, adattando la struttura ed l’offerta per mantenere elevata la competitività nel contesto finanziario e l’attrattività quale datore di lavoro; dall’altro lato, i collaboratori stessi devono costantemente investire nella loro formazione continua per incrementare il livello di impiegabilità sul mercato del lavoro».
RS: «È innegabile che la struttura bancaria ticinese e generale è in profonda trasformazione a causa dei mutamenti regolamentari, che determinano la trasparenza a tutti i livelli e della digitalizzazione che influisce sui comportamenti della clientela. Le ripercussioni più immediate soprattutto in Ticino, segnatamente la Piazza di Lugano, a causa della necessità di gestire unicamente averi dichiarati, conducono a una progressiva diminuzione del personale e soprattutto a un radicale cambiamento del profilo del consulente bancario. Assume sempre maggiore importanza il fattore fiscale intesa anche come pianificazione che implica la conoscenza dei regimi e regolamentazioni internazionali e non solo svizzeri. L’approccio ai clienti inoltre subisce le influenze della digitalizzazione che richiede immediatezza di soluzioni e capacità di consulenza elevate anche se ciò può apparire contradditorio. Il ruolo del consulente è quello di assistere i clienti nelle decisioni finanziarie importanti mentre le “operazioni di routine” vengono gestite con mezzi informatici e standardizzate. Quindi dopo un periodo di assestamento è ipotizzabile che si possa creare un substrato che assicuri stabilità e continuità».
BPS: «Il nostro settore è un pilastro ben saldo e portante dell’economia ticinese che dà lavoro a più di 6’000 persone e contribuisce in maniera sostanziale alla creazione del PIL cantonale. Persone che forniscono essenzialmente gli stessi servizi e vendono gli stessi prodotti. Diverse invece, le relazioni che ogni istituto intrattiene con le proprie collaboratici, i propri collaboratori e, costruisce e mantiene con i clienti. Giocoforza puntare sulle persone in grado di interpretare con competenza e dinamismo un ruolo professionale che, ad ogni livello gerarchico e funzionale, negli anni, ha visto nel suo profondo mutare, l’unica costante certa. Occorre, tutti insieme, cambiare paradigma di pensiero, superare gli stereotipi, investire nelle relazioni, evidenziare le potenzialità di ognuno, dare valore alle differenze, adattarsi all’ambiente circostante, mettendosi continuamente in gioco. Oggi, l’unica certezza è l’incertezza e l’unica fonte di vantaggio competitivo è la conoscenza. Grazie ad essa e all’impiego dell’intelligenza collettiva che ne deriva, si crea maggiore efficienza, si riducono i costi (non gli investimenti) e si rafforza il posizionamento strategico. Le Persone, il vero patrimonio delle aziende, devono essere le protagoniste del loro avvenire e di quello delle aziende di cui formano il plesso fondamentale e distintivo. Come individui occorre investire su sé stessi. Come azienda è opportuno puntare sull’autoimprenditorialità dei singoli collaboratori, rinnovandone continuamente le competenze. Servono un’istruzione adeguata, la partecipazione a processi di apprendimento, la formazione continua, il rinnovo del bagaglio culturale, la partecipazione a comunità professionali. Ecco le vere sfide per chi è votato a gestire le Relazioni Umane. Solo così si riuscirà a mantenere e creare occupazione».
BS: «Gli anni che ci lasciamo alle spalle non sono certamente stati i più positivi per il settore. L’andamento dell’economia e i grandi cambiamenti che hanno modificato l’attività bancaria hanno avuto il loro impatto anche sulla piazza luganese. Difficile tracciare previsioni sul lato dell’occupazione. Va comunque detto che le banche ticinesi e svizzere hanno saputo reagire con prontezza e sono riuscite ad adeguarsi ai cambiamenti richiesti. Gli ultimi anni hanno obbligato il settore ad acuire specifiche competenze, soprattutto fiscali e legali, per continuare a erogare un servizio in linea con le richieste del mercato. L’impegno profuso ha dato i suoi frutti, e lo dimostra il fatto che i clienti esteri hanno continuato ad apprezzare il grande valore aggiunto delle banche svizzere e ticinesi. Credo che il settore bancario continuerà a rivelarsi molto importante per l’economia ticinese e non cesserà di rappresentare un importante datore di lavoro per molte persone, e questo nonostante le problematiche che ha dovuto affrontare negli ultimi anni. Ad ogni modo, a livello generale, ritengo che tutti i settori occupazionali stiano vivendo un processo di trasformazione. È un fenomeno trasversale, nel quale le novità legate all’informatica la fanno da padrone, il che spinge e obbliga a cambiamenti strutturali in ogni mestiere».
CS: «In periodi di incertezza ed alta volatilità dei mercati, come quello che stiamo vivendo attualmente, è particolarmente importante fare affidamento su collaboratori formati e costantemente aggiornati che possano offrire una consulenza di ottimo livello alla clientela. Ne consegue che i settori della formazione e delle risorse umane sono più che mai importanti e devono focalizzarsi sulla consulenza strategica alla linea e sullo sviluppo dei talenti e dei dirigenti con un’offerta mirata e di qualità».
Sempre nel campo delle risorse umane, quali sono le politiche che il vostro istituto ha adottato o che intende adottare a breve-medio termine?
UBS: «Uno dei compiti e delle responsabilità principali delle Risorse Umane è quello di supportare e accompagnare il business nei processi di cambiamento. Ciò significa anche assicurarsi che il personale disponga delle conoscenze e delle competenze necessarie per ottenere buoni risultati in un contesto mutato rispetto al passato. Da un punto di vista interno, il settore Risorse Umane stesso deve costantemente adattarsi alla nuova realtà e trasformarsi per meglio rispondere ai bisogni del business».
RS: «Quanto precedentemente affermato sottolinea come il Know How del personale debba essere elevato. Stiamo quindi rivedendo l’organizzazione della formazione a tutti i livelli per poter disporre dei profili che meglio si adattano alle nuove complesse esigenze. Il percorso è difficile ed impegnativo in particolare per chi è già avanti con l’età e che magari non ha seguito sufficientemente l’evoluzione del banking. Siamo tuttavia fiduciosi e per questo motivo vogliamo principalmente favorire lo sviluppo professionale dei nostri collaboratori. Per favorire questo sviluppo combineremo la formazione interna con quella esterna, per permettere il dovuto interscambio di conoscenze ed esperienze».
BPS: «Siamo una squadra che fa del servizio, della professionalità, dell‘efficacia e del rispetto alla persona il proprio punto di forza. Cerchiamo di portare a bordo e identificare persone di talento, trattenerle e farle crescere, offrendo un ambiente lavorativo in grado di soddisfare le aspirazioni professionali e personali. La nostra politica del personale ci sprona a creare una cultura aziendale dinamica, propensa al lavoro di gruppo, orientata al risultato, alla gestione del cambiamento responsabile e a costruire un clima di fiducia. Ci siamo organizzati per propagare metodi di apprendimento e di condivisione delle esperienze e delle conoscenze. Prestiamo particolare attenzione, valorizzandoli, ai nostri collaboratori e alle nostre Collaboratrici, artefici e promotori del successo dell’Istituto: i princìpi di comportamento, i nostri valori guida che viviamo e condividiamo ogni giorno, il nostro spirito imprenditoriale, le ambizioni e gli obiettivi che ci siamo posti, testimoniano la nostra volontà di mantenere e diffondere una cultura d‘impresa dove la Persona è al centro dell‘attenzione. Rafforziamo la conduzione e potenziamo le competenze, trasmettendo entusiasmo. I nostri dirigenti sono coscienti del proprio ruolo e delle proprie responsabilità: informano, guidano e forniscono regolari feedback. La politica retributiva BPS (Suisse), orientata al lungo periodo, è attenta al tema delle diversità, al rispetto del principio di parità di trattamento sul luogo di lavoro come pure all’equità salariale. Grazie ad una comunicazione chiara, trasparente e puntuale, alla condivisione e al confronto, sviluppiamo il senso di appartenenza e di identificazione nella BPS (Suisse)».
BS: «Siamo profondamente convinti che la formazione continua sia la chiave per neutralizzare l’obsolescenza delle competenze: obsolescenza che diventa sempre più rapida proprio a causa dei ritmi serrati con cui evolvono le tecnologie e le esigenze del mercato. Abbiamo lavorato e stiamo lavorando duramente per fare in modo che le nostre collaboratrici e i nostri collaboratori mantengano aggiornate le loro competenze per tutto l’arco della loro vita professionale. Prendiamo ad esempio i consulenti: proprio negli scorsi mesi è stata introdotta una certificazione obbligatoria, che va ripetuta ogni tre anni; hanno inoltre potuto far tesoro di formazioni specifiche per la vendita, erogate anche in collaborazione con la Supsi. Ad ogni modo, a livello generale attribuiamo una grande importanza alla formazione continua. Abbiamo voluto investire in tutti i mestieri presenti in Banca, introducendo standard minimi di formazione per ogni collaboratrice o collaboratore dell’Istituto».
CS: «Per Credit Suisse la formazione e il perfezionamento rivestono da sempre un ruolo di primo piano. La nostra Business School continua ad offrire corsi e programmi di formazione in linea con le mutate esigenze del mercato. Nel corso degli anni abbiamo trasformato moduli prima impartiti in aula in un’attrattiva offerta formativa online, di cui i collaboratori possono beneficiare dove e quando hanno tempo a disposizione. Inoltre, nuovi temi d’investimento, e anche sviluppi economici e politici attuali sono spiegati mediante video e approfondimenti online».
Il settore bancario ha visto negli ultimi tempi l’emergere di una richiesta di nuove competenze. Con quali strategie vi state muovendo per favorire un’adeguata formazione, ai diversi livelli, dei vostri collaboratori?
UBS: «Il nostro istituto investe costantemente nella formazione e nello sviluppo delle nuove competenze che vengono richieste ai collaboratori e al personale in formazione, ad esempio tramite le certificazioni per tutti i colleghi attivi nei settori a contatto con la clientela. Inoltre supportiamo diverse iniziative di formazione continua, alcune nate proprio in concomitanza con il 150esimo giubileo della banca: segnaliamo quelle che in particolare si rivolgono ai collaboratori più senior in termini di età e ai giovani in formazione. Va sottolineato infatti che al momento stiamo formando su tutto il territorio ticinese circa 80 ragazzi nei vari pool di formazione (apprendistato, ingresso in banca per titolari di diploma di maturità, neo-laureati, post-formazione interna). Oltre a ciò, vengono intraprese diverse misure in ambito Diversity per promuovere la crescita professionale, come ad esempio il lavoro parziale per coloro che vogliono intraprendere una formazione».
RS: «La risposta alla precedente domanda è valida anche in questo caso. In particolare vengono adeguati tutti i percorsi formativi e ridefiniti i profili necessari ad assicurare prestazioni conformi alle elevate esigenze attuali e alla competitività di mercato. E’ a mio avviso anche necessario lavorare sul “mentale” nel senso di fare capire a tutti che i tempi sono mutati e che l’approccio con la clientela deve pure cambiare. E’ un compito non facile, anzi difficile. Sono però ottimista poiché si aprono anche delle opportunità e favorirà un indolore cambio generazionale permettendo di offrire un futuro nel nostro settore anche ai giovani che si avvicinano ora con reticenza alle professioni bancarie».
BPS: «Offriamo interessanti prospettive di sviluppo, di formazione e perfezionamento così da rafforzare la cultura aziendale, sviluppare il talento delle persone, potenziare la conduzione e soprattutto mantenere alta, a tutti i livelli, la capacità di ascolto e di empatia. Trasformiamo BPS (Suisse) in un’esperienza di apprendimento affinché la Banca diventi un luogo dove evolvere continuamente e rapidamente, disimparare e imparare di nuovo in ogni situazione (apprendiamo dagli errori e cerchiamo di essere resilienti). Con l’apprendimento, di cui i processi formativi sono parte integrante, si crea condivisione e diffusione della conoscenza e si recupera una sana competitività. Sosteniamo gli obiettivi strategici grazie all’accompagnamento alla leadership dei top manager e dei quadri, lo sviluppo delle capacità professionali, di ascolto, degli atteggiamenti coerenti con i nostri valori e il rafforzamento delle competenze tecniche e sociali. I nostri percorsi formativi vertono su temi quali la vendita, la conoscenza dei prodotti BPS (Suisse), le materie tecnico specifiche, normativo giuridiche e fiscali legate al settore di competenza, la leadership. Il nostro modello, agile e flessibile, sfrutta l’esperienza sul campo, l’accompagnamento da parte dei superiori e dei colleghi (mentoring) e gli interventi frontali in aula. Preferiamo allenare le persone sul posto di lavoro, affiancarle con interventi di coaching, organizzare visite di studio (interscambio di idee ed esperienze con altre aziende e culture), utilizzare la formazione a distanza, partecipare a convegni e seminari, coordinare gli incontri per migliorare la qualità e risolvere i problemi, favorire e sostenere la costituzione di comunità di pratica informali e di gruppi spontanei di autoformazione».
BS: «Le strategie sono sostanzialmente quelle di cui parlavamo prima. A prescindere dalle ore di formazione che tutti sono tenuti a seguire nel loro campo specifico, BancaStato ha una politica di sostegno allo sviluppo personale: incoraggiamo fortemente gli studi individuali, a cavallo con il lavoro. Vi sono numerosi collaboratori e collaboratrici che dopo aver cominciato a lavorare per la Banca sono riusciti negli anni a portare a casa lauree e master! Nel loro caso, l’Istituto ha sostenuto il percorso svolto sia in università tradizionali sia in università professionali: di questo siamo particolarmente fieri».
CS: «Ai nostri collaboratori offriamo un vasto spettro di programmi formativi. Ogni collaboratore deve svolgere almeno quattro moduli obbligatori ogni anni, tra cui, per esempio, “Riconoscere e combattere il riciclaggio di denaro”, “Sanzioni commerciali” e “Gestione del rischio”. In questo modo assicuriamo che i nostri collaboratori sono costantemente aggiornati su modifiche legali e nuove esigenze di compliance. Inoltre, tutti i nostri consulenti devono svolgere un’approfondita formazione specifica – con certificazione finale da riconfermare ogni due anni – a dipendenza della provenienza della clientela che seguono. Ciò permette loro di conoscere a fondo da un lato la nostra offerta di prodotti e servizi, e dall’altro le specificità regolatorie e di compliance dei singoli paesi di provenienza dei clienti. Nel 2015 il nostro Istituto ha infatti sviluppato più di 280 nuovi programmi e-learning su questo tipo di argomento».
Gli istituti di formazione del settore sono a suo giudizio in grado di garantire una adeguata formazione delle giovani generazioni e quali interventi andrebbero promossi per accrescerne le competenze?
UBS: «Per quanto riguarda la formazione di base (apprendistato oppure ingresso in banca per titolari di diploma di maturità), l’Associazione svizzera dei banchieri, con il supporto degli istituti bancari stessi (tra cui anche UBS), è responsabile di definire i contenuti della formazione; questi programmi vengono regolarmente verificati e rivisti. In questo modo, si garantisce che il personale in formazione riceva una preparazione al mondo lavorativo adeguata alle nuove esigenze del settore bancario».
RS: «In Svizzera, ma anche in Ticino, e lo sottolineo, siamo ben strutturati per potere offrire una formazione di alto livello. Gli istituti di formazione così come di quelli bancari sono coscienti che questa sfida è importante e che necessita un approccio mentale diverso rispetto al passato. È sempre stato un privilegio potere lavorare nel bancario che era ritenuto un settore d’avanguardia nell’ambito economico e deve continuare ad esserlo. Per permettere ciò è però necessario fare leva sulla qualità intrinseca del lavoro e sulla convinzione che si tratta di un lavoro sempre più impegnativo anche se con meno “glamour” rispetto al passato, con il pregio però di badare molto di più alla sostanza».
BPS: «Circa le materie tecnico specialistiche, gli aspetti giuridici e normativi e quelli fiscali, gli enti preposti, presenti sul territorio, garantiscono la formazione. Nella società di oggi, così aperta, liquida e comunicativa, dove per i giovani, la tecnologia non è un mero strumento di comunicazione, ma una parte irrinunciabile di loro stessi, non vanno assolutamente dimenticate le competenze sociali e le iniziative formative attinenti alla conoscenza di sé stessi, all’intelligenza emotiva, alla gestione delle emozioni, dei conflitti, dello stress, del cambiamento, alla neuroleadership, al teambulding, al marketing del personale e all’etica. Le giovani generazioni si aspettano dal lavoro nuove sfide e opportunità di carriera, ma anche tanta flessibilità per poter conciliare vita privata e professionale. Per formare questi giovani, figli digitali, bisogna allinearsi al loro linguaggio e somministrare pillole formative interattive, lasciando loro la libertà di utilizzare internet, la multicanalità, il mobile learning, le chats, i blog, i socials, e tutto quanto la tecnologia dell’informazione metta loro a disposizione».
BS: «In Ticino disponiamo senza dubbio di istituti di qualità e i nostri giovani possono anche far capo ai numerosi poli formativi del resto della Svizzera. Come spiegato prima, il mondo del lavoro e le sue esigenze possono cambiare rapidamente e questo può produrre eventuali inevitabili “ritardi” nell’adattamento dell’offerta formativa. È per questo motivo che il mondo accademico deve lavorare in stretto contatto con i datori di lavoro, stringendo più reti di scambio possibili. Lo si fa già ma a mio modo di vedere non è mai abbastanza: è in questo senso che intravedo possibili miglioramenti».
CS: «In Svizzera, e anche in Ticino, abbiamo la fortuna di poter contare su un buon numero di istituti di formazione di qualità. Per quanto attiene al nostro Cantone possiamo per esempio fare affidamento sul Centro di Studi Bancari, sulla SUPSI, sull’Università della Svizzera italiana e sullo Swiss Finance Institute; organizzazioni in grado di garantire una formazione di qualità a complemento della nostra offerta interna. Da diversi anni Credit Suisse offre al proprio interno programmi di mentoring in particolare per promuovere maggiormente le donne a livello manageriale. Oltre a ciò proponiamo un programma di “Generational Mentoring”, nell’ambito del quale le giovani generazioni (sotto i 30 anni) fanno da mentore ai nostri collaboratori con esperienza (sopra i 45 anni). Questo mix generazionale offre un grande potenziale innovativo, favorendo il dialogo e lo scambio tra le giovani generazioni e quelle già affermate».
