Una convinzione è emersa con chiarezza dal dibattito: il settore è arrivato a un punto di svolta. Non basta più chiedersi come trovare persone, ma occorre domandarsi come strutturare le aziende, dando vita a modelli organizzativi capaci di attrarre, motivare e trattenere il personale e valorizzare i migliori talenti.
Introducendo i lavori Dany Stauffacher ha posto la discussione su un piano molto concreto, invitando i relatori a misurarsi non con formule astratte, ma con i nodi reali del presente: formazione, selezione, qualità del lavoro, tenuta dei modelli imprenditoriali.
Nel suo intervento, Markus Venzin ha raccontato le prospettive che contraddistinguono EHL Group, una delle istituzioni più prestigiose a livello internazionale nella formazione per l’ospitalità. Il suo contributo ha evidenziato come il tema delle persone sia oggi centrale già nella fase formativa, ben prima dell’ingresso nel mercato del lavoro. «Noi abbiamo una grandissima attenzione alle risorse umane. Ci distinguiamo perché formiamo in base a competenze che possono essere utilizzate in ambiti diversi. Purtroppo, però, una quota importante di studenti formati nel settore hospitality finisca per intraprendere altre strade professionali. Un dato che, da un lato, conferma il valore e la trasferibilità delle competenze acquisite; dall’altro, segnala la difficoltà dell’ospitalità tradizionale nel trattenere i giovani talenti. Il punto non è solo insegnare un mestiere, ma accompagnare gli studenti in un percorso che li metta in relazione con il senso del lavoro, con le prospettive di crescita e con la complessità dell’esperienza professionale. Per questo il modello EHL si basa su una forte integrazione tra pratica e management: gli studenti sperimentano attività operative, servizio, cucina, housekeeping, reception, ma non si può pensare che basti la passione per rendere attrattivo un comparto. Serve una cultura manageriale capace di dare prospettiva, qualità organizzativa e dignità al lavoro».
Dal punto di vista della grande hotellerie internazionale, Beatrice Sangiovanni ha posto l’accento sul rapporto diretto tra cultura organizzativa, benessere interno e qualità dell’esperienza offerta all’ospite. Nella sua lettura, il tema delle persone non è un elemento accessorio, ma una leva essenziale di competitività. «La cultura di Marriott è una cultura di condivisione, di attenzione e di benessere. Questo significa creare un ambiente sostenibile da un punto di vista fisico, psicologico e personale dei dipendenti. Soprattutto nel segmento del lusso, il servizio non può essere ridotto a standard e procedure. Oggi l’ospite cerca esperienza, autenticità, relazione. E questa qualità passa inevitabilmente dalle persone che lavorano nelle strutture. Il cliente non cerca più soltanto un bel building o un design interessante: cerca esperienze. E il fattore umano è imprescindibile, perché nell’80% delle situazioni è una persona a regalare emozioni all’ospite».
I grandi gruppi hanno maggiori strumenti e investimenti dedicati, ma secondo Sangiovanni anche realtà più piccole possono fare molto, se partono da una cultura coerente e da un’autentica attenzione alle persone. «Il momento più critico – ha aggiunto – non è tanto il recruiting, ma l’onboarding. È in quel momento che l’azienda deve impegnarsi davvero, condividendo cultura, responsabilità, informazioni e aspettative».
Dario Parizzi ha sottolineato come troppo spesso si continua a descrivere il problema in modo sbagliato: non si tratta semplicemente di una mancanza di personale, ma di una crisi di attrattività dei modelli organizzativi: «il problema è che il modello deve evolversi, altrimenti otterremo sempre lo stesso risultato e il patto implicito del settore – passione in cambio di sacrificio – non regge più. Le nuove generazioni, ma non solo, non sono più disponibili ad accettare condizioni di lavoro opache, sbilanciate e prive di una prospettiva leggibile. Oggi questo non è più possibile. Le persone non cercano soltanto lavoro: scelgono».
È qui che si colloca il cambio di paradigma: non basta “cercare personale”, bisogna costruire imprese che siano percepite come luoghi desiderabili in cui lavorare. Il lavoro delle aziende, dunque, comincia prima ancora del colloquio: nel modo in cui si raccontano, si organizzano e mantengono le promesse». Parizzi ha quindi indicato tre assi strategici su cui lavorare: retention, recruitment e onboarding. Ma ha chiarito che la selezione più efficace non è quella che si limita a verificare la compatibilità con un ruolo, bensì quella che cerca persone adatte a un progetto.
Il contributo di Alessandro Fadda ha portato la prospettiva della formazione manageriale applicata al food & beverage. Il suo intervento è stato particolarmente incisivo sul tema delle competenze imprenditoriali, spesso date per scontate nel settore della ristorazione. «C’è una cosa che il mondo immobiliare e la ristorazione hanno in comune: molti pensano che si possano fare soldi facilmente e, soprattutto, pensano che non ci vogliano competenze per farlo. Una delle fragilità strutturali del comparto stia proprio nella mancanza di preparazione gestionale. Saper cucinare, servire o costruire un’atmosfera non basta: per fare impresa servono pianificazione, visione economica, capacità di organizzazione e di leadership. La qualità del lavoro e la capacità di trattenere persone dipendono anche dal fatto che le aziende siano solide, chiare, ben organizzate. Un’impresa che non sa pianificare, comunicare il proprio progetto o leggere i propri numeri difficilmente saprà costruire un ambiente di lavoro credibile». Fadda ha anche richiamato l’attenzione sull’importanza di tenere insieme due dimensioni che troppo spesso vengono contrapposte: attitudine e competenza. «Io sono combattuto tra sorriso e competenza: il sorriso fa sentire l’ospite a casa, ma poi voglio anche il servizio. Per questo penso che la selezione debba guardare anche alle competenze».
In questa sintesi si coglie uno dei punti più interessanti del dibattito: l’ospitalità del futuro non potrà essere né solo tecnica né solo empatia. Dovrà essere la capacità di far convivere relazione, professionalità, organizzazione e cultura del lavoro.
Nella parte finale del panel, la domanda posta da Dani Stauffacher è stata tanto semplice quanto cruciale: questa “human revolution” è già iniziata, oppure siamo ancora nella fase della consapevolezza?
Le risposte hanno lasciato emergere una posizione comune: il cambiamento è avviato, ma siamo ancora all’inizio. Esistono segnali incoraggianti, pratiche virtuose, nuove sensibilità, esempi avanzati. Tuttavia, il settore nel suo complesso non ha ancora completato il salto culturale necessario. È forse questa la conclusione più rilevante del confronto. Ospitalità e ristorazione non possono più pensarsi come mondi regolati solo dalla passione, dal sacrificio o dall’improvvisazione. Hanno bisogno di formazione alta, cultura manageriale, cura degli ambienti, chiarezza nei percorsi, attenzione reale alle persone. Hanno bisogno, soprattutto, di imprese capaci di fare una promessa e di mantenerla. La domanda che dava titolo al panel — chi guiderà i ristoranti del futuro? — trova così una prima risposta: li guideranno coloro che sapranno mettere insieme competenze, visione e responsabilità. Non soltanto verso il cliente, ma anche verso chi, ogni giorno, rende possibile l’esperienza dell’ospitalità.
