Tenendo conto della sua esperienza maturata in tanti anni ai vertici di uno dei più importanti gruppi mondiali, quale ritiene possa essere il ruolo della consulenza strategica a fronte di un sistema economico e un’organizzazione della società in rapida trasformazione come quella attuale?
«Il nostro ruolo è sempre stato quello di supportare la crescita e lo sviluppo del sistema industriale italiano, in Italia e all’estero, un sistema che ha una serie di caratteristiche che sono riassunte, in particolare, in un tessuto formato o da aziende tendenzialmente famigliari o grandi multinazionali di origine pubblica, inserite in un sistema bancario non senza limiti. Quindi il nostro impegno si catalizza intorno a questi poli. Svolgiamo una funzione di accompagnamento delle une e delle altre verso nuove geografie, nuovi sistemi e nuovi prodotti/servizi tenendo conto che il nostro Paese, pur sempre la seconda manifattura europee, registra un problema sul mercato domestico, che cresce a passo rallentato rispetto a quelli del continente. Di conseguenza diventa sempre più importante andare a posizionarsi per competere non solo in Europa, ma in Nord America, America Latina, Asia, Cina.
In Italia, poi, permangono in realtà grandi e meno grandi delle leadership tecnologiche e di talento molto rilevanti. La dimostrazione è data dal comportamento di una serie di investitori stranieri che non smettono di puntare sul nostro sistema, nonostante le differenti complessità. Un caso esemplificativo è quello di General Electric che, negli anni ’90, rilevò Nuovo Pignone, in seguito Avio e oggi ha oltre 12mila dipendenti, con un livello di soddisfazione su queste acquisizioni assai elevato e dei centri di competenza mondiali che sono a Torino e Firenze nell’ambito delle turbine Oil&Gas. Questo perché resistono dei patrimoni di contenuto tecnico-ingegneristico di prim’ordine come ad esempio il 3D printing di Cameri.
Questo fa sì che, da un lato, si segua l’internazionalizzazione, l’espansione delle multinazionali italiane pubbliche e private; dall’altro lo sviluppo degli investimenti stranieri importanti in Italia con temi che vanno dalla strategia, alla digitalizzazione dei processi, l’efficienza, acquisizioni, finanza straordinaria, M&A, revisione dei processi accompagnando le realtà nei percorsi di sviluppo e crescita. Tutto ciò potendo offrire, come The Boston Consulting Group, un network e talento che forse nessuno è in grado di offrire con 85 uffici in 48 paesi, in una Partnership unica e integrata, un network di più di mille partner, 12 mila consulenti su 18 Practice industriali e funzionali».
Uno dei problemi che affliggono le aziende riguarda il ricambio generazionale. Quali sono i problemi che incontrano i giovani dirigenti ai vertici delle aziende, costringendoli non di rado ad emigrare all’estero?
«L’argomento è certamente di rilievo. In Italia esiste ancora una questione legata al ricambio generazione all’interno delle aziende, in particolare nelle cosiddette “multinazionali tascabili”. E’ una sfida molto importante perché, in molti casi, si è rilevata difficile da gestire. In particolare, è emersa quando il fondatore o la famiglia alla seconda generazione, e di passaggio, alla terza si accorge che la complessità del business è tale per cui è necessario staccarsi dall’azienda e cercare un manager esterno che, però, va messo nelle condizioni di lavorare. Ci sono diversi episodi in cui questo non è avvenuto per cui il manager è rimasto un anno e poi se n’è andato, con un ritorno in sella di diverse espressioni della famiglia. Di contro annoveriamo anche casi positivi in cui si è creato un equilibrio virtuoso e fruttuoso tra management e famiglia e/o fondatore e in cui gli attori hanno saputo ritagliarsi ruoli distinti e autonomi, tuttavia collaborativi e complementari. Purtroppo, spesso, il fondatore non riesce a fare un passo indietro e delegare un manager e questa è la cartina di tornasole di una successione che sia più o meno di successo. Se la successione è positiva, positivi sono gli effetti, altrimenti la ricaduta è potenzialmente deleteria.
La mia sensazione è che la Germania, che nel dopoguerra aveva un tessuto industriale simile a quello italiano e che oggi ha livelli di competitività e di dimensioni delle aziende assai differenti da quelle italiane, sia riuscita a gestire con maggior successo questa trasformazione. Merito a mio avviso anche della governance davvero duale delle imprese tedesche. Una dualità che non è fittizia e creata solo per soddisfare la necessità di distribuire delle sedie.. In molte aziende tedesche la famiglia sede tipicamente nel Consiglio di Sorveglianza, mentre nel Consiglio di Gestione siedono i manager che hanno interesse allo sviluppo e crescita dell’azienda perché questo garantisce per loro assunzione di potere e importanza. Questo ha permesso un naturale allontanamento della famiglia in favore del management, mentre in Italia talvolta la famiglia preferisce garantirsi il 100% della propria realtà per continuare ad amministrarla secondo piacere senza dover rendere conto a nessuno piuttosto che un manager a cui certe cose non interessano.
Un tema importante non solo in termini di competitività di sistema, ma anche di capacità di mantenere i talenti italiani. Un manager italiano di talento che lascia un’azienda di famiglia, e non si ricolloca, va all’estero. Il talento non resta se oppresso tutti i giorni dal fondatore, va dove il talento si cerca, va nel mondo. Questo è un grande limite dell’imprenditoria italiana. L’evidenza è la quasi totale assenza di public company. Non funziona nel lungo termine una gestione che veda sempre qualcuno della famiglia in posizione di Presidente, Vice Presidente, o Amministratore delegato».
Lei è stato di recente eletto alla guida dell’associazione degli ex-alunni della Bocconi. Quale consiglio si sentirebbe di dare loro, in funzione del raggiungimento di una formazione per entrare con adeguate competenze nel mondo della consulenza aziendale?
«La Bocconi è una scuola eccellente, la migliore facoltà di Economia del paese, la cui SDA Bocconi school of management è stata riconosciuta come sesta tra le migliori business school d’Europa nell’ultimo ranking del Financial Times, e con elevatissimi livelli di eccellenza per Master of Science come quello in Finance (al 9° posto nel mondo del ranking di FT) e International Management (11° al mondo). Il laureato Bocconi, a un anno dal diploma, ha un impiego nel più del 94,3% dei casi. Il 25% trova lavoro all’estero a testimonianza sia della competitività dei laureati Bocconi sia dell’elevato grado di internazionalizzazione dell’ateneo. E noi lì li raggiungiamo con i nostri 50 chapter offrendo servizi di career advise, continuous learning, opportunità di giveback e fundraising.
La Bocconi ha 13.700 studenti on campus, di cui il 13,8% sono stranieri, a tutti offriamo le competenze per navigare nella complessità contemporanea, formando talenti italiani a prescindere da dove siano nati. Uno dei nostri mantra è servire questi talenti in giro per il mondo, perché il talento Bocconi viaggia».
